Kompetencja spotyka się z sympatią. Dlaczego wolimy pracować z sympatycznymi głupkami?
Czy kompetencję i sympatyczność da się połączyć?
Howard wszedł do sali konferencyjnej. Kiwnął głową, usiadł i otworzył czarną teczkę. "Zaczynamy," powiedział krótko. MBA ze Stanforda, założyciel T/Maker, były dyrektor Apple. Znał osobiście Steve'a Jobsa. Jego sieć kontaktów w Dolinie Krzemowej jest legendarna. Nie prosił o pozwolenie - działał. Wykorzystywał swoje kontakty.
"Howard to typ lidera, z którym chcesz pracować," mówili ludzie. "Twardy, ale inspirujący."
Studenci Uniwersytetu Columbia, czytający jego studium przypadku, ocenili go wysoko: kompetentny, charyzmatyczny, sympatyczny. Chcieliby z nim pracować.
Tylko że Howard nigdy nie istniał. Był Heidi. Heidi Roizen.
Druga grupa studentów, czytająca identyczną historię - tylko z żeńskim imieniem - oceniła ją zupełnie inaczej: zimna, egoistyczna, wyrachowana. Nie chcieliby z nią pracować.
Ten słynny eksperyment z Columbia Business School doskonale obrazuje model ciepła i kompetencji w praktyce.
Model ciepła i kompetencji - cztery archetypy, które rządzą relacjami zawodowymi
W badaniach nad percepcją społeczną wyróżniono dwa uniwersalne wymiary ludzkiej oceny:
Ciepło: ocena intencji - przyjazność, wiarygodność, życzliwość
Kompetencje: ocena zdolności - inteligencja, umiejętności, skuteczność
Na tej podstawie Casciaro i Lobo zidentyfikowali cztery archetypy w relacjach zawodowych:
Uwielbiana gwiazda - wysokie kompetencje i wysokie ciepło (wymarzony współpracownik!)
Sympatyczny głupek - niskie kompetencje, wysokie ciepło
Kompetentny drań - wysokie kompetencje, niskie ciepło
Niekompetentny drań - niskie kompetencje i niskie ciepło (unikaj za wszelką cenę!)
Autorzy badania przeanalizowali 10 000 relacji zawodowych w pięciu organizacjach. Wyniki były zaskakujące - ludzie często wolą pracować z "sympatycznymi głupkami" niż z "kompetentnymi draniami"! Tylko czy to naprawdę zaskoczenie?
Pomyśl o tym w kontekście swojego zespołu: czy wolałbyś genialnego kolegę, który psuje atmosferę, czy może kogoś przeciętnego, z kim świetnie się dogadujesz? Dla członka zespołu ten wybór jest łatwy, jednak dla managera to prawdziwy dylemat - kompetentny drań pomaga w rozwoju firmy, prawdopodobnie przy okazji psując kulturę zespołu.
Płeć a paradoks kompetencji-ciepła
Co naprawdę ciekawe, badania pokazują wyraźną różnicę w postrzeganiu kompetencji i ciepła ze względu na płeć:
U mężczyzn: kompetencja i sympatyczność są często pozytywnie skorelowane - im bardziej kompetentny, tym bardziej lubiany
U kobiet: te cechy są często skorelowane negatywnie - kompetentna kobieta jest postrzegana jako mniej sympatyczna.
To tworzy swoisty "podatek od sympatyczności" dla kobiet wspinających się po drabinie kariery. Ten podatek zapłaciła właśnie Heidi Roizen w przytoczonym eksperymencie - dokładnie ta sama historia, te same osiągnięcia, a zupełnie inna ocena!
W branżach, gdzie kobiety wciąż stanowią mniejszość, efekt ten może być szczególnie wyraźny. Zastanów się, czy Twoi kompetentni koledzy i równie kompetentne koleżanki są oceniani według tych samych kryteriów?
Kontekst ma znaczenie
Preferencje dotyczące ciepła lub kompetencji różnią się też w zależności od sytuacji:
W projektach krótkoterminowych: możemy wytrzymać z "kompetentnym draniem", jeśli wiemy, że za miesiąc się rozstaniemy
W stałych zespołach: sympatyczność staje się kluczowa, gdy perspektywa współpracy jest długoterminowa
Praktyczne wskazówki: Jak wykorzystać model ciepła i kompetencji w środowisku pracy
Dla managerów i liderów zespołów
Świadomość własnych uprzedzeń - Zastanów się, czy oceniasz kompetencje kobiet i mężczyzn według tych samych kryteriów. Czy oczekujesz od kobiet-liderek większego “ciepła", podczas gdy u mężczyzn cenisz przede wszystkim efektywność?
Zrównoważone systemy oceny - Wprowadź ustrukturyzowane systemy oceny pracowników, oparte na mierzalnych wynikach i konkretnych zachowaniach, a nie na ogólnych wrażeniach.
Kultura doceniania - Buduj kulturę, w której docenia się zarówno kompetencje techniczne, jak i umiejętności interpersonalne. Pamiętaj, że "kompetentni dranie" mogą być toksyczni dla zespołu, nawet jeśli indywidualnie osiągają świetne wyniki.
Różnorodne zespoły decyzyjne - Zadbaj o to, by decyzje o awansach i ocenach podejmowane były przez zróżnicowane grupy osób. Zmniejsza to ryzyko nieświadomych uprzedzeń.
Dla rekruterów i specjalistów HR
Neutralne płciowo ogłoszenia o pracę - Unikaj języka, który może faworyzować określoną płeć. Narzędzia takie jak Textio mogą pomóc zidentyfikować nieświadome uprzedzenia w opisach stanowisk.
Anonimizacja CV - Rozważ wdrożenie procesu anonimizacji CV na pierwszym etapie rekrutacji, by skupić się wyłącznie na kompetencjach.
Standaryzowane pytania - Stosuj te same pytania do wszystkich kandydatów i oceniaj ich odpowiedzi według tych samych kryteriów.
Jasno określone kompetencje - Precyzyjnie definiuj wymagane kompetencje na dane stanowisko, by zminimalizować wpływ "efektu halo" (gdy ogólne wrażenie wpływa na ocenę konkretnych umiejętności).
Dla każdego
Buduj strategicznie swoją markę osobistą - Świadomie równoważ postrzeganie swojej sympatyczności i kompetencji, prezentując zarówno osiągnięcia, jak i historie współpracy z zespołem.
Precyzyjny język: Zamiast "jestem dobrym programistą", "tworzę wydajny kod, który pomaga zespołowi osiągać cele biznesowe".
Dawaj konstruktywną informację zwrotną - Jeśli zauważasz nierówne traktowanie ze względu na model ciepła/kompetencji, nazywaj to wprost, ale konstruktywnie.
Czy zauważyłeś/aś podobne wzorce w ocenie kompetencji i ciepła? Może masz doświadczenia pracy z “uwielbianymi gwiazdami” i “niekompetentnymi draniami”, chociaż nie zgadzałeś/aś się z tymi ocenami? Podziel się swoimi spostrzeżeniami w komentarzach!